49 如何实现快速迭代、更具柔性的流程管理

你说：流程管理如何应对互联网时代的快速变化？

我说：快速迭代，更具柔性的流程管理。

全球化的动态经营环境、新技术带来的商业革命，使一切都在快速地发生着改变。按照达尔文的理论：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”因此对于企业管理者来说，成功没有可以完全照搬的经验，只有保持开放的心态，不断行动反思和获取新的认知。小步快跑，从而形成一个“快速迭代”的执行与优化循环。

传统的流程优化的做法，反复漫长的论证过程，层层审批会签的流程文件生效过程等已经不再适用，因此，不管是业务流程的设计，还是流程持续优化机制的设计，都需要引入快速迭代的思想。

首先，流程的设计减少刚性的管控节点，增加更多柔性的知识型活动。如对于营销活动管理，只需要做到对预算总额的刚性管控，对于具体的营销活动创意方案设计和执行，鼓励一线人员更多地创新，给予更灵活的授权，让听得见炮声的人来决策；同时，要增加一个新流程，即对营销活动的分析总结，对最佳营销方案的识别和快速推广，提升一线人员的行动反思和学习能力，从而改善整体的绩效。这样也促使总部后台职能部门、后方管理人员从权力管控向知识输出／教练指导的服务职能转变。

其次，移动化、实时化的IT技术手段，打破了时间和区域的限制，使我们无须回到办公室就能执行流程，使信息沟通和决策的过程可以随时随地地发生。因此，在流程的运行支持上需要引入更多的移动化、实时化管理系统或者工具。如美的提出企业前移，未来企业所有流程运作都在移动端，小到报销，大到几亿元的项目审批，所有跟美的发生往来的供应商、代理商、零售商都在移动端进行交互（摘自美的董事长兼总裁方洪波的讲话稿“组织改造不了，互联网改造都是空的”）。越来越多的企业引入或者使用移动版的管理信息系统或者工具，比如通过微信请求指示、接收指派任务、分享信息、寻求资源协助等；再如通过在线会议系统和各类即时通信工具及时地沟通决策等。

再次，使流程持续优化管理常态化，如同我们在序“流程管理的十年演进”中提到的“当变化成为常态，变革成了一种能力，需要常态化、立体化、集成化、流程化”。因此，在流程持续优化机制设计上需要重点考虑以下几个方面：

（1）在组织保障上，建立常设的变革管理办公室，实现以流程为主线的管理体系集成和综合改进，保证对战略和业务变化的快速响应；

（2）在治理机制上，基于企业动态经营新思维，建立快速迭代的流程持续优化机制，即提高对环境变化、改进建议的快速识别和响应，缩短对流程回顾优化的周期；

（3）在变革能力上，行动式学习能力成为重要的能力，因此需要流程管理者掌握行动式学习的群策群力、团队学习和思考工具，行动、认知、反思、再行动。

最后，要注意的是，移动互联时代，流程管理工作者的工作重心，不应再是完成流程文件的规范梳理，使流程漂亮地呈现在书面文件里，而是切实推动以客户为中心的流程意识、面向流程的协同方法贯彻落实在员工的行为中，形成面向流程整体目标的有序分工和协作，让改变发生！

思考一下、行动起来

阅读参考以下案例，思考你所在企业的流程管理治理机制可以做哪些优化？案例　京东的流程管理治理机制

（1）组织保障：成立改善委员会。

（2）流程管理及持续改善部门：运营部——精细化管理部。

（3）改善建议采集：改善委员会设有秘书，这个秘书会主动到现场和很多人沟通，因为很多一线员工未必有时间或者能够准确地把问题描述清楚，秘书可以帮助他们把意见和想法提炼出来。

（4）持续改善机制：以半年为周期，召开头脑风暴会，群策群力，筛选改善项目，并且每周通报各项目的进度。

（5）流程文件更新机制：流程制度文件表头有一个制定日期，还有一个制度回顾日期，一般不超过半年，确保制度的及时更新。

（6）激励机制：公司有激励政策，鼓励改善。

（7）创新文化塑造：办公场所有两个看板，一个是本体系改善项目介绍，另一个是集团获奖改善项目介绍。

（8）企业文化大于流程：一线管理人员认为企业文化起到非常重要的作用，是企业文化让他们有了更大的格局观，大家自觉地去一起解决问题、一起配合，因为我做不好，或者别人做不好，最后都是这个体系做不好，就是京东做不好。

（9）区域交流：好的经验传播复制。

（10）流程架构：强调流程组件化、敏捷、接口打通、IT集成。